Подходы и концепции развития лидеров в компании «ВымпелКом» » Бизнес-образование
Бизнес-образование
MBA   Краткосрочное бизнес-образование    Консалтинг   Дистанционное обучение      

СТАТЬИ: Краткосрочное бизнес-образование
 

 

Подходы и концепции развития лидеров в компании «ВымпелКом»

 


Тема лидерства станет одной из ключевых на предстоящей 21—22 июля выставке и конференции HR&Trainings EXPO 2015.

Впервые в рамках крупнейшего мероприятия по управлению персоналом пройдет Глобальный саммит по лидерству (Global Leadership Summit), на котором выступят ведущие эксперты-практики компании CCL, а также лидеры крупнейших российских компаний. Сегодня на Trainings.ru интервью с одним из главных спикеров саммита Михаилом Яковлевым , вице-президентом по организационному развитию и работе с персоналом компании «Вымпелком».


Дайте определение «лидерства», принятое в Вашей компании.Опишите концепцию (философию) лидерства в Вашей компании.

В нашей динамично развивающейся телеком-отрасли всегда много вызовов.Лидер в нашей компании — это человек, который быстро принимает решения и сам показывает высокие результаты. Это человек, который своей энергией заряжает всех тех, кто вокруг, то есть он лидер не только с точки зрения бизнес-показателей, но и человек, который достигает собственных целей, благодаря активному участию и достижению целей своей команды. Он воодушевляет сотрудников, команда ему доверяет и всегда готова поддержать его идеи. Кроме того, он может определить, в каком направлении нужно двигаться команде и ведет открытый диалог с командой.

То есть лидер — это все-таки управленец, человек, у которого в подчинении есть сотрудники? То есть лидер-эксперт — это неприменимо у вас?

Я бы все-таки применил понятие лидерства именно к управленцу.

Как вы относитесь к такому определению, что в вашей компании лидер = руководитель?

У многих наших менеджеров есть определенное развитие в этом направлении. С одной стороны — у лидера всегда есть ясные цели, с другой стороны — команда стремится не подвести своего руководителя и непременно достичь намеченных целей. И вопрос конечно в том, как команда вовлечена в процесс, насколько она действительно является частью этого лидерства. Ведь стиль управления может быть любым, главное — доверие и поддержка. То есть, по сути, лидерство — это способность человека воодушевить команду на достижение максимального результата.

Это неразрывные вещи. На мой взгляд, лидерство заключается именно в этом. Понятно, что есть лидер мнения, лидер в какой-то экспертизе, но когда мы говорим про нашу компанию, то все-таки мы имеем в виду лидера, который совместно со своей командой достигает результата, и берет на себя ответственность в случае негативных последствий неверно принятых решений. Это как живой организм, который движется к той цели, которую создает и коммуницирует.

Сформулируйте стратегию развития лидерства в вашей компании. Почему принята именно такая стратегия? Как она связана со стратегией компании?

У нас есть ресурсы, возможности и желание развивать лидеров в «Билайн» и предпринимать конкретные шаги и действия, например, новый проект этого года — модульная программа развития лидеров в регионах — «Школа директоров».

Я понимаю нашу стратегию так:...

Учитывая, что у нас есть глобальные стратегические цели, мы понимаем, что это амбициозная задача, соответственно для ее выполнениядотдельтреча способствовала не просто знакомству нам нужны будут лидеры на всех территориях присутствия компании.

Что, несомненно, важно в условиях интеграции? Важна простроенная система лидерства всей группы компаний. Быть просто лидером на своей территории — этого уже мало, важна глобальная лидерская команда, которая формируется сейчас на уровне группы компаний.

Если мы говорим об ощущении, которое возникло внутри компании после объединения Vimpelcom Ltd. с Wind Telecom, то оно очень позитивное. В последние дни мая 2011 года, в Амстердаме встречались 170 топ-менеджеров группы компаний, и это событие прошло замечательно — с точки зрения близости по духу, по корпоративной культуре, по тому, как люди друг с другом общались.

Эта встреча, безусловно, способствовала формированию лидерской команды и появлению гордости от своей вовлеченности во что-то большее. Соответственно, наша стратегия лидерства начинается оттуда сверху, из штаб-квартиры, и когда мы говорим про лидеров на уровне отдельно взятой компании, допустим, России, то мне кажется, что здесь наиболее важный момент — понимание того, куда мы идем, какими мы должны быть и что мы должны делать, согласно стратегии развития лидерства.

Как один из инструментов — создание таких полномасштабных программ, направленных на разные уровни лидеров в нашей компании, как, например, «Школа директоров», потому что этот продукт, в принципе, организован внутренними силами, за счет вовлечения топ-лидеров в передачу своего видения, экспертизы и опыта людям, отвечающим за выполнение конкретных задач.

Опишите своих лидеров. Какими качествами они обладают.Назовите ролевые модели лидеров в вашей компании.

Мне кажется, что сейчас мы находимся на этапе, когда непросто руководить организацией. На мой взгляд, очень многое зависит от того человека, который возглавляет ту или иную пирамиду.

Безусловно, личность человека накладывает отпечаток, потому что это те требования, которые он предъявляет к своей команде, это то, развитие, которое он дает посредством взаимодействия своей команде.

Мне кажется, что наши лидеры амбициозные, смелые, в каких-то моментах бескомпромиссные. При этом они люди, действительно понимающие, что достигнуть амбициозных целей, они могут только с помощью своей команды, поэтому они создают и развивают свою команду, уделяя внимание важным параметрам.

К тому же они должны позитивно воспринимать изменения и у них должна быть способность быстро адаптироваться к этим изменениям и выстраивать свою деятельность в соответствии с новыми реалиями.

Да, и более того, доносить эти изменения в позитиве для своей команды. Понимать, что это действительно важная составляющая, включать команду в достижения. С одной стороны, бросать команде вызовы теми целями, которые ставятся, с другой стороны — мотивировать их на самоотдачу. Наши лидеры умеют руководить и обладают необходимыми для этого компетенциями.

Принята ли в компании модель лидерских компетенций? Является ли «лидерство» одной из корпоративных компетенций. Приведите ее определение.

В модели компетенций принятой в Компании есть базовые компетенции, и есть управленческие. Модель описана и для периодических замеров состояния профиля сотрудников и составления индивидуальных планов развития компетенций задействованы такие инструменты, как например: «Оценка 360 градусов», ассессмент центр.

Мы раскрываем лидерские компетенции в пяти направлениях, потому что перед лидером в нашей компании стоят разные задачи. Он должен быть успешен в разных направлениях, в разных составляющих своей деятельности.

Он должен быть успешен в понимании тех высот и стратегических целей, куда он двигается. Это должен быть человек, который понимает, что происходит на рынке, что происходит в компании, и какие цели могут перед нами стоять, чтобы эти цели были достаточно амбициозными.

Важная составляющая — достижение результата. Человек, который двигается в достижении результата, преодолевая препятствия, который готов открыто выходить с проблемными вопросами, при этом он ищет наиболее эффективные решения для компании, взаимодействуя с другими лидерами. Безусловно, очень важно то, как он работает со своими людьми, как он формирует свою команду, как он воодушевляет ее на те амбициозные цели, которые он поставил, то, как он развивает людей. И если мы говорим про высокий уровень лидерства, то это действительно развитие через амбициозные цели и задачи через вызовы, которые он ставит перед своей командой. При этом важно наличие адекватной обратной связи, которая позволяет людям двигаться вперед, за счет чего и компания двигается вперед. То есть у нас лидерство красной линией проходит через все управленческие компетенции в компании.

Есть ли в компании культура лидерства? Опишите ее.

Компания ценит своих успешных лидеров, потому что это действительно люди, которые много сделали для бизнеса, и те действия, которые мы предпринимаем, когда развиваем своих менеджеров, это развитие путем примеров, вовлечения общепризнанных лидеров в процесс развития лидеров будущих. Мы также можем отнести к культуре лидерства систему корпоративных наград. Они вручаются ежегодно за значимые достижения, повлиявшие на бизнес-результаты.

Недавно у нас был организован новый конкурс «Сильное звено», суть которого состояла в том, чтобы сотрудники номинировали своего руководителя и подробно пояснили, почему они считают своего лидера достойным награды. На конкурс было прислано 105 заявок со всей страны. Это значит, что у нас довольно много признанных лидеров, которые умеют вести за собой, умеют сплачивать команду и воодушевлять своим примером, поддерживать и развивать своих сотрудников.

Каким образом Вы развиваете лидеров в компании? Можно ваши усилия по развитию лидерства назвать системными? Почему Вы так считаете?

У нас есть серия направлений работы с лидерами, исходя из тех целей, которые стоят перед компанией. Потому что системная работа с лидерами филиалов выражается в модульной программе «Школа директоров филиалов», то есть это некоторая система того, какими знаниями, умениями, навыками он должен обладать и каким он должен быть с точки зрения компетенций. Тем самым мы развиваем лидерство в наших текущих руководителях. При этом мы понимаем, что потребности бизнеса диктуют нам необходимость создавать лидеров на перспективу.

Соответственно, для реализации потребности в будущих лидерах, существует программа «Кадровый резерв», которая позволяет выявить людей, которые активны, готовы строить свою карьеру, готовы развиваться, перемещаться, готовы к новым вызовам, более серьезным, чем те, которые ожидают их на текущей позиции. С ними ведется планомерная и довольно масштабная работа по продвижению их внутри компании.

Когда впервые были запущены программы по развитию лидерства.

Первые программы по развитию лидерства были запущены в «ВымпелКоме» еще в 1999 году. Компания достаточно гибко реагирует на те изменения, которые с ней происходят, поэтому на разных этапах развития компании эти программы отличаются друг от друга, мы стараемся держать руку на пульсе тех бизнес-потребностей, которые есть. Соответственно, создаем те направления в развитии лидеров, которые будут способствовать развитию нашего бизнеса в целом.

Опишите роль СЕО (Генерального Директора) в развитии лидеров.

Во-первых, он принимает участие в утверждении назначений лидеров на ту или иную позицию. Он также является основным заказчиком, и, конечно же, силой собственной личности, собственным примером взаимодействия со своими прямыми подчиненными демонстрирует модель развития лидерских навыков. Он участвует в формировании культуры лидерства, ее поддержании, сопровождении.

Опишите роль HR (T&D отдела) в развитии лидеров.

HR помогает нашим лидерам создавать некую методологию развития лидерства, потому что цели и задачи определяет бизнес, а HR разрабатывает модели взаимодействия, которые будут позволять достигать этих целей.

Является ли развитие лидерства приоритетом для компании. Аргументируйте свой ответ.

Безусловно, является. Мы вышли на международный рынок и понимаем, что для того, чтобы быть успешными, мы должны обмениваться опытом, быть готовыми к новым вызовам на новых рынках и территориях, к покорению новых вершин.

Опишите PR усилия, которые сопровождают процесс развития лидеров в компании.

Мы имеем огромное количество программ, которые позволяют делать успехи лидеров заметными как внутри компании, так и вовне.

Если мы говорим про внутренний PR, то это корпоративные награды. Это один из инструментов развития лидерства в компании, когда сотрудники понимают, какова успешная модель поведения, каковы результаты человека, что конкретно он сделал для бизнеса, почему он действительно звезда команды. Соответственно, другие люди хотят быть такими, как он.

Если мы говорим про PR внешний, то это участие в различного рода конференциях как в России, так и за рубежом, профессиональным тематикам, по сфере бизнеса, в которой мы работаем. Наша компания готова делиться своей экспертизой.

Опишите блоки программы по развитию лидерства

В качестве примера, можно привести пример программы «Школа Директоров филиалов». Ее цель — повысить эффективность директоров филиалов в выполнении бизнес-целей.

«Школа Директоров филиалов» — это абсолютно прикладная программа, которая дает возможность:

1. Получить самые актуальные знания по стратегии, маркетингу, продажам, лидерству, финансам, HR и другим вопросам от руководителей, ведущих экспертов Билайн, а также лучших внешних провайдеров. Развить умения и навыки в данных областях.

2. Задать вопросы и обменяться опытом

3. Проработать стратегию развития своего филиала с помощью новых знаний, умений и навыков, полученных во время обучения

Организатор программы: Билайн Университет при поддержке высшего руководства ОАО «Вымпелком».

Ведущие программы: руководители и ведущие эксперты функций, а также лучшие внешние провайдеры.

Программа состоит из 3 модулей:

1. «Стратегия и маркетинг»

2. «Продажи финансы»

3. «Лидерство»

Число участников потока — около 30 человек.

Измеряете ли Вы индекс лидерства в компании? Если в компании проводится опрос персонала, то включаете ли вы вопросы лидерства в ежегодный опрос.

Да замеряем. В ежегодном опросе сотрудников выявляются определенные индексы. Например, в этом году сотрудники оценили управление результатом в Компании на уровне лучших мировых практик. Мы гордимся тем, что 88% сотрудников уверены в том, что знают каких результатов от них ожидает руководитель. Этот показатель на 3 процентных пункта выше, чем средний показатель крупных телеком-компаний и соответствует уровню в лучших мировых компаниях.

Также сотрудники «ВымпелКома» традиционно высоко оценивают сотрудничество и обмен идеями. Мы не спрашиваем напрямую, а спрашиваем, насколько сотрудники понимают и разделяют цели компании, насколько свободно возможно высказывать свое мнение, не боясь негативных последствий и т. д. Получается, что мы раскладываем лидерство на составляющие и можем наблюдать и сравнивать, как воспринимает их команда.

Как связаны программа (система) лидерства и бренд работодателя?

Они связаны друг с другом, и когда мы говорим о сильных сторонах компании как работодателя, мы несомненно транслируем и те программы, которые направлены на развитие персонала, на развитие наших менеджеров.

Сейчас, когда Компания стала мировым игроком, мы можем предложить нашим лидерам развитие своей карьеры не только в рамках России и стран СНГ, но и в странах дальнего зарубежья. Плюс возможность международного обмена опытом с коллегами из других бизнес-единиц, что без сомнения является привлекательным как для внутренних кандидатов, так и с точки зрения позиционирования HR бренда.

 


Trainings.ru

 

 
 
 
 
   
 
 (голосов: 2)
Комментарии (0)
 
 
   

 

 

 

 

О проекте   Карта сайта    Контакты   Каталог       
 
    Реклама на BizEducation   Rambler's Top100