Мониторинг и системы контроля за деятельностью персонала
И.В. Рудюк, И.Н. Степанова
Нельзя говорить об эффективной работе компании, если мы не уделяем достаточно
внимания контролю и оценке труда ключевых категорий персонала. Функция контроля,
являясь одной из важнейших функций управления, начинает реализовываться уже с
момента создания организации, постановки ее целей и задач. И происходит это по
одной простой причине: без контроля начинается хаос и объединять деятельность
каких-либо групп становиться невозможно. Кроме того, любая организация,
претендующая на долгую и успешную деятельность на выбранном рынке, должна
обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того,
как они повредят достижению её целей.
Контроль, таким образом, призван выявить назревающие в организации проблемы и
скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в
кризис. В той или иной его форме контроль и мониторинг деятельности всегда
присутствуют в любой системе управления организацией.
Вместе с тем термин "контроль" чаще всего истолковывается неверно, в том
числе и руководителями. Само слово «контроль» как и слово «власть» рождает,
прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает
ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности.
Как следствие, неправильность в представлении и понимании данного процесса
рождает ошибочность при его реализации, а значит – снижение результативности.
Основными функциями контроля являются:
обеспечение подчинения (важная функция, но не всегда главная);
координация деятельности;
мотивация персонала;
обеспечение гибкости в стратегии и тактике компании.
В описании системы контроля и мониторинга, представленного в данной статье,
показаны ее основные составляющие, инструментарий реализации, даны рекомендации
по повышению эффективности подобных систем. Объектом контроля могут быть:
деятельность (или отдельное направление деятельности), достижение плановых
показателей;
непосредственно работники организации, их рабочее поведение, индивидуальные
характеристики.
Для реализации функций системы контроля могут быть использованы следующие
методы:
наблюдение;
индивидуальные беседы;
собрания и обсуждения;
аудиты (внезапные);
измерения.
При создании любой системы контроля необходимо учитывать особенности
человеческого поведения, поскольку именно человек является неотъемлемой частью
любой системы управления, выступая одновременно в роли объекта и субъекта.
Зачастую руководители, разрабатывая систему контроля, стремятся сделать ее
открытой, видимой, ставя при этом приоритетной целью предотвращение ошибкок, а
не только зафиксирование их. Они надеются, что сотрудники, зная о том, что
контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать
ошибок, анализировать ситуацию и искать пути выхода. Такой подход увеличивает
возможности системы контроля максимально сближать реальные результаты с
намеченными.
Но нельзя забывать, что построенная по такому принципу система контроля
способна привести и к незапланированным срывам или изменениям в поведении
людей.
Один из аспектов контроля, вызывающий такие поведенческие отклонения, - это
измерения, осуществляемые в процессе мониторинга. Возможен такой тип поведения
сотрудников, который носит название поведения, ориентированного на контроль.
Люди, чья деятельность контролируется, четко осознают грань между тем видом
деятельности, который подвергается измерению, и неизмеряемым. Они акцентируют
свое внимание и силы на первом, улучшая показатели. Направления же деятельности,
где измерения не производятся, остаются без внимания. Возникает проблема
неполного использования работником имеющихся ресурсов, поэтому с ростом
показателей может не повышаться общая результативность.
Другим негативным поведенческим аспектом может являться предоставление
непригодной информации. Суть и последствия этого аспекта всем знакомы со времен
плановой экономики: завышение планируемых затрат, перевыполнение количественных
показателей в ущерб качеству. Все это может привести к тому, что будут упущены
важнейшие возможности для развития организации.
Система контроля и мониторинга деятельности торгового персонала ЗАО «Аптека
- Холдинг»
Общие положения
Появление такой системы вызвано причинами, актуальными для всех организаций,
а именно:
неопределенностью, вызываемой факторами быстро меняющейся внешней и
внутренней среды;
необходимостью предупреждения возникновения кризисных ситуаций;
важностью выделения положительных направлений и их развития.
Реализация созданной в ЗАО «Аптека-Холдинг» системы контроля и
мониторинга – это процесс, который включает в себя определение и доведение до
сведения работника и руководства информации о том, каковы текущие показатели
деятельности, выполняются ли поставленные планы. Система помогает в определении
причин как достижений, так и неудач, нахождении способов преодоления последних,
коррекции осуществляемой деятельности и разработке мероприятий по улучшению
работы.
Контроль, осуществляемый посредством этой системы, не занимает изолированного
места в общем процессе управления организацией или, в частности, управления
персоналом. Он выступает в качестве одного из инструментов взаимосвязи планов,
достигнутых показателей и мер, предпринимаемых для повышения эффективности
деятельности каждого отдельного сотрудника, структурных подразделений и всей
организации в целом.
Контроль и мониторинг деятельности позволяет не только руководству, но и
самому работнику узнать, насколько хорошо он трудится, яснее увидеть стоящие
перед ним задачи; они оказывают влияние на отношение к делу, на желание добиться
наилучших результатов. Система контроля базируется на следующих
принципах:
от общего к частному;
отслеживание взаимосвязи событий с выполнением планов прошлых периодов и
планами будущих;
обязательное использование сравнительной оценки.
Одна из особенностей описываемой системы контроля состоит в том, что контроль
осуществляется каждым линейным торговым представителем. Таким образом
достигается выполнение единых стандартов контроля на всех уровнях.
При разработке системы также учитывалось одно из важнейших требований,
предъявляемых к эффективным системам, – наличие обратной связи. Это означает,
что такая система: ставит цель, преобразовывает внешние ресурсы для внутреннего
использования, отслеживает отклонения от намеченных целей и корректирует их.
Реализуется данный алгоритм циклично и непрерывно. Процесс контроля
осуществляется в несколько этапов:
установление стандартов деятельности;
сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами
посредством мониторинга и измерения;
передача и распространение информации;
оценка результатов;
принятие решения о дальнейших действиях;
устранение отклонений;
пересмотр стандартов, рефлексия.
Данная система контроля включает в себя три составляющих: предварительный
контроль, текущий контроль, заключительный контроль.
Содержание системы контроля
1. Установление стандартов и предварительный контроль
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ.
Основным его средством является четкая реализация определенных правил и
процедур, которые были разработаны для обеспечения выполнения планов. Строгое
соблюдение этих правил и процедур – гарантия того, что деятельность развивается
в заданном направлении. Основными областями применения предварительного контроля
для компании являются человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется:
на стадии отбора персонала;
на этапах предварительного обучения при введении в должность;
при переводе на вышестоящие должности.
При проведении всех этих процедур вырабатываются и устанавливаются четкие
требования в отношении квалификации, деловых и личностных качеств.
Для
рядового торгового персонала на этапе отбора устанавливаются следующие
требования:
высшее образование;
наличие мотивации к работе в компании;
коммуникабельность;
управляемость;
стремление работать в команде;
умение самостоятельно планировать свое время;
обучаемость;
нацеленность на результат;
отивация на преодоление трудностей, а не на избежание неудач;
отсутствие отрицательного опыта.
Проводится отбор по специально разработанной технологии, позволяющей повысить
объективность оценки.
В отношении прошедших отбор сотрудников на данном этапе устанавливаются
стандарты деятельности, которые закреплены в должностной инструкции и
реализуются в процессе обучения. То есть в должностной инструкции указываются не
только виды деятельности сотрудника, но также количественные и качественные
показатели его работы на определенном этапе: этапе обучения, испытательного
срока, текущей работы. В качестве примера здесь представлен фрагмент документа «Стандарты деятельности торгового представителя».
Выполнение плана рассматривается еженедельно, при этом измеряемыми
показателями являются:
число постоянных клиентов, получающих товар регулярно, не реже одного раза в
неделю;
ежемесячное увеличение общего оборота и оплаты;
недопустимость возникновения долгов и потери клиентов.
2. Текущий контроль и мониторинг деятельности
Текущий контроль осуществляется при регулярном выполнении работ. Именно в
ходе ежедневной работы сотрудников проводится также и мониторинг их
деятельности. Текущий контроль и мониторинг деятельности является одной из
функций руководителей. Регулярная проверка, обсуждение возникающих проблем и
предложений по решению тех или иных задач, по повышению эффективности позволяет
избежать серьезных отклонений от намеченных планов. Целью данного этапа:
стимулирование торгового представителя к выполнению заданных показателей,
повышению эффективности его работы;
выполнение планов торговым представителем и организацией (подразделением или
филиалом) по измеряемым показателям;
закрепление навыков регулярного планирования;
привитие навыков самоконтроля;
нормальное восприятие контроля, предотвращение негативных поведенческих
последствий;
закрепление навыков работы в команде;
помощь в решении сложных вопросов, преодолении трудностей.
Текущий контроль работы торговых представителей имеет две формы и зависит от
продолжительности работы торгового представителя в компании: контроль работы
начинающего торгового представителя (период определяет директор филиала) и
контроль работы торгового представителя в штатном режиме. Методами реализации
текущего контроля и мониторинга являются:
наблюдения;
ежедневные беседы;
еженедельные собрания;
мониторинг измеряемых показателей.
На ежедневных беседах руководителя с начинающим торговым представителем
обсуждаются все его регулярные встречи с клиентами, возникшие проблемы, планы на
следующий день, контроль работы с обязательной отчетностью и документацией. В
процессе беседы происходит сравнение последующих планов с предыдущими,
анализируются результаты и устанавливаются новые планы, разрабатываются
мероприятия, направленные на исправления допущенных промахов и закрепление
достигнутых успехов. В процессе такой беседы одной из основных целей
руководителя является помощь начинающему торговому представителю в понимании
причин успехов и неудач.
Контроль работы торгового представителя в штатном режиме проводится
еженедельно, также посредством беседы. Руководитель обсуждает с торговым
представителем каждого клиента, определяет круг клиентов, работа с которыми
контролируется с иной периодичностью (ключевые клиенты), помогает при
возникновении проблем с «трудными» клиентами, совместно разрабатывает и
контролирует принятие мер в ситуации ЧП. В процессе беседы на основании данных
мониторинга, а также информации, получаемой о клиентах, проводится совместная
разработка мероприятий, направленных на увеличение оборота, количества имеющихся
клиентов и привлечение новых.
В процессе наблюдения руководитель часть своего времени проводит в офисе
среди торговых представителей и операторов, а также посещает клиентов. При этом
контролируются и сразу же обсуждаются следующие аспекты деятельности торгового
персонала:
правильность ведения разговора по телефону (даже опытные торговые
представители могут завершить разговор с клиентом стразу же после его отказа
сделать заказ, что является ошибкой);
процент клиентов, самостоятельно делающих заказ по телефону после доставки
прайса, не дождавшись звонка торгового представителя;
процент отказов при оформлении счетов (недоработки торгового представителя
при составлении заявок);
сроки доставки товара клиенту после приема заявки (выявление недостатков в
планировании машин торговым представителем);
правильность в приоритетах при одновременном заказе несколькими клиентами
товара, количество которого ограничено;
количество звонков с претензиями (по недовложениям, отсутствию
сертификатов), скорость их устранения торговым представителем*;
процент рабочего времени торгового представителя, отданного работе по
решению вопросов оплаты и возврата долгов;
процент звонков клиентам, перекладываемых торговым представителем на
оператора;
работа торгового представителя с новыми клиентами (проводит он ее по
телефону или при появлении клиента в офисе);
готовность торгового представителя к решению оперативных вопросов по
незакрепленным за ним клиентам;
налаженность горизонтальных связей «торговый представитель - программист»,
«торговый представитель – заведующий складом»;
умение торгового представителя работать с оперативными данными по охвату
клиентов, ритмичности поставок, вывозу, долам, проплатам и т.д.;
умение торгового представителя разрешать конфликтные ситуации с клиентом;
четкость планирования торговым представителем своего времени и времени
использования автомобилей для доставки товара;
прочие моменты (информация, которую невозможно почерпнуть из отчета или
беседы с торговым представителем).
Еще одной формой реализации контроля являются посещения руководителем
клиентов, как совместно с торговым представителем, так без него с целью оценить
работу и помочь торговому представителю в разрешении сложных вопросов и
повышении эффективности работы. С этой целью директор филиала посещает
ежемесячно клиентов разных торговых представителей, а заместитель директора по
сбыту и глава представительства – еженедельно (минимально 3-5 клиентов).
Мониторинг деятельности торговых представителей проводится еженедельно по
следующим показателям:
периодичность работы с клиентом (причины отсутствия заказа клиента за
прошедшую неделю, отсутствие визита и т.д.);
результативность визитов;
динамика роста оборота по каждому клиенту (сравнение нескольких периодов),
тенденция к уменьшению или увеличению дебиторской задолженности как общей по
торговому представителю, так и по каждому клиенту;
количество новых клиентов;
контроль за выполнением еженедельных и ежедневных планов;
контроль за динамикой доли компании в обороте клиента.
Документальной основой системы контроля и мониторинга деятельности торгового
персонала являются следующие формы:
план организационных действий;
план по клиентам на месяц;
отчет «Работа с клиентами»;
отчет «Дебиторская задолженность покупателей»;
карточка клиента.
Ниже приводятся примеры двух из основных используемых форм:
Мониторинг и системы контроля за деятельностью персонала
План организационных действий позволяет осуществлять ежедневный контроль
деятельности торгового представителя: визитов к клиенту, регулярности
телефонного общения, доставки прайс - листа, товара - ежедневно.
К заполнению
данной формы предъявляются следующие требования:
1. Форма заполняется вручную и должна:
содержать «сквозную» информацию как минимум за 1 месяц - чтобы можно было
сопоставить процесс с результатами;
обязательно содержать план и выполнение, а не только констатировать
результат.
2. В текущий день торговый представитель заполняет планы на 1-3 дня.
План-отчет позволяет провести мониторинг и отследить причинно–следственную
связь в деятельности торгового представителя, принять необходимые меры для ее
коррекции (увеличение кратности визитов, повторных звонков после заявки
клиента). Мониторинг и анализ деятельности торгового представителя с помощью
плана организационных действий может осуществляться по следующим
направлениям:
частота посещения торговым представителем каждого клиента;
наличие звонков после отправки прайс–листа;
объем работы за день.
На основании данных, получаемых из анализа плана организационных действий,
руководитель может строить индивидуальную беседу с торговый представителем по
схеме, показанной ранее.
Данные отчета «Работа с клиентами» служат для измерения и анализа по
следующим направлениям деятельности торговых представителей. В соответствии с одним из основных принципов используемой системы контроля «От общего к частному» отчет «Сальдо» анализируется начиная с четвертого блока:
Блок 4
позволяет оценить изменение результатов по месяцам и последним неделям;
позволяет оценить выполнение плана.
Блок 5
дает информацию по формальным данным, а именно – по охвату клиентов.
Блок 1
позволяет оценить динамику развития клиентов;
позволяет провести экспресс-оценку количества клиентов, с которыми реально,
а не формально работает торговый представитель;
позволяет определить тип клиентов, с которым торговый представитель работает
наиболее успешно (МУП, ГУП, ЛПУ и предприятия других форм собственности). Информация, получаемая по итогам такого анализа, позволяет понять причины успехов и неудач.
Блок 2
позволяет оценить динамику развития каждого клиента торгового представителя
за последний период времени и эффективности используемых мер;
позволяет оценить частоту обслуживания каждого клиента торговым
представителем за последний период времени;
позволяет оперативно обнаружить пробелы и выявить причины их появления.
Блок 3
служит источником информации о платежах и своевременности предпринятых мер
по устранению соответствующих пробелов.
Безусловно, рассмотрены далеко не все формы, использующиеся для мониторинга
деятельности торгового персонала. Многие из них - такие, как карточка клиента и
возможности работы с ней - довольно распространены и известны.
Этап заключительного контроля
Если при текущем контроле обратная связь используется в процессе работы, то
при заключительном контроле - после того, как работа выполнена. Несмотря на то,
что проведение заключительного контроля не позволяет исправить допущенные
промахи, оно дает руководству организации информацию для планирования
аналогичной деятельности в будущем, а также возможность оценить реальность
поставленных планов.
Мониторинг деятельности торговых представителей в рамках заключительного
контроля проводится с периодичностью раз в месяц и год. По методам он аналогичен
предыдущим этапам. Результаты заключительного контроля доводятся до сведения
торговых представителей путем составления рейтингов, а также на общих собраниях
отдельных групп торговых представителей и всего коллектива.
Заключительный контроль выполняет также мотивационные функции, если
достижение поставленных целей увязывается с какими-либо видам поощрений или
вознаграждений, как это происходит в ЗАО «Аптека-Холдинг».
Итак, в результате реализации показанной системы мониторинга и контроля
деятельности торгового персонала, мы получаем различную информацию, позволяющую
нам оценить:
выполнение плановых показателей сотрудником;
качество осуществления сотрудником своей деятельности;
трудовое поведение;
уровень достижения поставленных целей;
широту отклонения от запланированных показателей деятельности.
При этом необходимо осознавать, что любая информация «мертва», а время,
потраченное на ее сбор и анализ, упущено в том случае, если мы не используем ее
для выявления пробелов в управленческой деятельности, понимания причин их
возникновения, своевременного принятия мер. Система управления человеческими
ресурсами должна быть оперативной, гибкой и способствовать скорейшему достижению
общей цели организации.
