Принципы оценки персонала

Общие требования к системе

Затем совместно с руководством компании были сформулированы общие требования к разрабатываемой системе:

1. Максимально широкая сфера применения (для оценки, по меньшей мере, 90% сотрудников компании).

Несомненно, что к сотрудникам, занимающим разные должности или относящимся к разным категориям, применимы различные критерии оценки их труда – на этом основании часто принимается решение о том, что для каждого подразделения должна быть создана своя система оценки персонала. Линейные руководители с удовольствием поддержат это решение – для них не проблема доказать, что их персонал – это нечто другое, чем персонал в соседнем кабинете.

Мало того, это открывает необозримые рабочие горизонты для отдела по работе с персоналом: в этом квартале разрабатываем систему оценки для персонала отдела X, в следующем – для отдела Y, в результате на пару лет есть интересное и творческое дело, а поскольку к моменту создания системы № 8 система № 2 безнадежно устарела, то проект закончится, только когда заказчик проекта (т. е. первое лицо) остановит его навсегда, либо – когда сменится HR-директор.

Именно поэтому одним из пунктов стало требование: система должна распространяться почти на весь персонал; в качестве критерия был установлен указанный уровень (90%), т. е. специфика должностей (категорий) должна быть учитываема в рамках одной системы.

2. Простота администрирования системы, невысокая стоимость внедрения и использования построена на базе только собственных ресурсов, без привлечения внешних консультантов.Это означает, что система в стадии эксплуатации не должна требовать для своего администрирования (выполнения предписанных операций) специального менеджера по персоналу и не должна отнимать слишком много времени у линейных руководителей. Кроме того, позиция компании состоит в том, что создание и управление одной из базовых HR-функций, которой является оценка персонала, не должно требовать привлечения внешних дорогих консультантов.

3. Результаты процедуры отцифрованы и объективизированы (наверное, это можно считать элементом корпоративной культуры IT-компании).

Данное требование означает, что в результате процесса должно быть получено несколько ключевых цифр, на основании которых и можно будет принимать управленческое решение. Результаты, получаемые в форме цифр, позволяют избегать заключений о том, что “латентные тенденции к сублимации неосознаваемой потребности фрустрированы…” и тому подобного.

На взгляд руководства компании, если решение об открытии инвестиционного проекта принимается на основании нескольких цифр, то ничто не мешает на основании аналогичных данных принимать решение об изменении оклада конкретного сотрудника. Существует также четкое понимание того, что такие данные должны быть получены из нескольких источников – для достижения только некоторой степени объективности, поскольку достижение полной объективности на основании нескольких субъективных мнений невозможно.

4. Результаты являются диагностичными и прогностичными (т. е. на их основании можно непосредственно принимать решения).Чтобы объяснить это требование, приведем два примера.

В результате проведенной оценки выяснилось, что сотрудник М. “интравертирован”, или он “недостаточно ответственен”, или “у него повышен фактор С”, а его руководитель пишет, что М. “отзывчивый и пользуется уважением в коллективе”. Возникает вопрос: какие действия мы должны предпринять, нужно ли их предпринимать вообще? Может, его отправить на тренинг ответственности?.. Хотя, несомненно, такие данные об М. имели бы практический смысл, когда его брали на работу.

Начальник подразделения считает, что его сотруднику П. надо поднять оклад. Проводим оценку – получаем, что П. “достиг определенных результатов на данном сегменте рынка”, “не нарушает производственную дисциплину”, “считает, что его оклад надо поднять” и имеет оценку “4” по параметру “работа в коллективе”. Вопрос: поднимать оклад или нет? А что будет, если оклад не поднимем? И т. д.

Оба примера демонстрируют, что результаты оценки дают нам о сотруднике некую информацию, которая не позволяет принимать однозначные решения или давать рекомендации. То есть ответы на вопросы неадекватны (нерелевантны) самим вопросам – с одной стороны, и не дают релевантного прогноза – с другой.

5. Функциональность (т. е. система обеспечивает определенные процессы и функции и встроена в них).
Данное требование означает, что система оценки является частью более крупных систем и взаимосвязана с другими процессами: с обучением, вознаграждением, управлением карьерой и т. д. Оценка, не влияющая ни на что, становится “очередной никому не нужной глупостью, которой развлекаются кадры”.

После того как были определены идеология системы и общие требования к ней, на стадии реализации данного проекта необходимо стало решить следующее:

Основания для проведения оценки

Согласно требованию о функциональности назначение системы оценки персонала назначение системы оценки – обеспечение процесса принятия следующих кадровых решений:

Параметры и шкалы оценки профессиональных качеств

При определении параметров оценки профессиональных качеств мы стремились минимизировать их количество при условии, что будут описаны все ключевые стороны деятельности сотрудника.

Вот применяемый нами список параметров:

1. Квалификация: знания, навыки и опыт, требуемые для выполнения должностных обязанностей.

2. Результаты работы: общая оценка производственных достижений, выполненных задач и производительности.

3. Качество работы: соблюдение трудовой, производственной и технологической дисциплины, выполнение распоряжений руководства, следование срокам, соблюдение корпоративных стандартов.

4. Коммуникативные навыки: способность строить взаимоотношения как внутри компании, так и с ее контрагентами, умение работать в команде, лидерство.

5. Мотивация: желание работать, стремление к достижению производственных целей, лояльность к компании.

Нами применяются буквенные (во избежание ассоциаций со школьными оценками) и относительные шкалы оценки относительные :

А – значительно лучше/больше, чем необходимо в данной должности,

В – незначительно лучше/больше, чем необходимо в данной должности,

С – незначительно хуже/меньше, чем необходимо в данной должности,

D – значительно хуже/меньше, чем необходимо в данной должности.

В цифровом выражении им присваиваются следующие значения: -2, -1, +1, +2. Среднее значение – 0 – было исключено из нее, исходя из понимания, что именно это значение, как нейтральное и наименее информативное, будет выбираться линейными руководителями, стремящимися идти “по пути наименьшего сопротивления”.

Благодаря применению относительных шкал оценки удалось также обойти извечную проблему портрета идеального сотрудника для каждой должности.

Методика оценки

В качестве основного метода проведения оценки используется метод “кросс-оценок”, когда сотрудника, помимо его непосредственного и вышестоящего руководителей, оценивают руководители подразделений, которые являются “заказчиками работ” для этого сотрудника.

Список дополнительно привлекаемых экспертов для оценки специалистов формируется руководителем управления, в котором работает специалист; для оценки руководителей отделов и управлений список формирует только генеральный директор компании. Привлеченный эксперт имеет право отказаться участвовать в процедуре, если считает, что он не обладает достаточной информацией для проведения оценки.

Пошаговое описание методики “кросс-оценок”:

1. После формулирования запроса на проведение оценки формируется список экспертов: в качестве экспертов выступают руководители смежных подразделений, которые используют результаты работы данного сотрудника, непосредственный руководитель сотрудника, следующий вышестоящий руководитель, а также HR-директор и, при необходимости, другие сотрудники компании из числа “ключевых” специалистов. Общее число экспертов должно быть в пределах 5–7 чел.

2. Эксперты дают количественную оценку профессиональным качествам, квалификации и результатам работы сотрудника за данный период при выполнении им указанных функций, а затем оценивают значимость каждой из характеристик в соответствии со своей точкой зрения (5 характеристик – 5 рангов для каждой из них, применение одинаковых рангов не допускается). Кроме того, непосредственный руководитель дает качественную оценку работы сотрудника и свои рекомендации, приводит данные о выполнении планов работ, изменении текущей квалификации и т. д.

3. Уполномоченный менеджер по персоналу обрабатывает данные. При обработке учитываются коэффициенты значимости оцениваемых характеристик, а также “вес” голоса оценивающего: мнение непосредственного руководителя сотрудника приравнивается к двум голосам. Результаты оценки представляют собой 5 количественных характеристик и общую интегративную среднюю оценку.

4. Первое лицо компании на основании всех данных принимает решение, соответствующее назначению процедуры оценки, при необходимости дает свои рекомендации.

5. Сотрудник знакомится с решением, результатами оценки и рекомендациями. Проводится собеседование сотрудника со своим непосредственным руководителем.
Основное назначение метода – всесторонняя оценка профессиональных качеств, квалификации и достижений работника, показанных им при выполнении определенной функции в течение определенного периода времени.

Необходимо обратить внимание, что после того, как оценено определенное профессиональное качество, этому качеству каждым экспертом присваивается определенный ранг (от 1 до 5), что позволяет создать, по сути, “профессиограмму” для каждой должности и учесть это при расчетах, т. е. эксперт может поднять или опустить значимость каждого из параметров на основании своих представлений о том, какими качествами в первую очередь должен обладать “идеальный сотрудник” на данной должности.

Обработка и интерпретация результатов