Осень и весна: общие проблемы пернатых и персонала

Весной и осенью не только у пернатых наступают настоящие проблемы. Весна - пора повышенного травматизма у птичьего роду-племени. Специальная служба охраны птиц свидетельствует, что весной у птиц случаются всякие напасти. Они ранятся о провода, на них нападают кошки, птенцы выпадают из гнезд и т.д. У службы охраны птиц есть различные инструкции по оказанию помощи попавшим в беду пернатым. Например, если видите на земле птенца, не спешите его подбирать. Это может быть слеток - птенец, постигающий летную науку. Родители наблюдают за ним из гнезда, кормят - словом, все под контролем. Осенью же, когда наступают первые холода, от которых желтеет трава, приводит всех птиц в большую тревогу, и многие представители семейства пернатых улетают в теплые края.

Дело в том, что не только осенью и весной наблюдается самая сильная, по статистике, ротация персонала из компании в компанию.

Увольняются из компаний сотрудники в любое время года. Своеобразная "смена скворечника". И все по тем же причинам - по аналогии с птицами: "поранились" о новые правила, введенные в компании; "напал" начальник за некачественную работу, за отсутствие на рабочем месте после обеда и т.п. И птенцы начинают выпадать из гнезд, а сотрудники - увольняться, полагая, что смогут полететь самостоятельно и вдали от "взрастившей" их компании. Причин увольнения может быть более чем достаточно. Однако, как ни странно, встречаются довольно типичные.

На недельку до второго я уеду...

Из наиболее часто встречающихся причин, по которым увольняется сотрудник: ему несвоевременно дается отпуск, или вообще бывает отказано в отдыхе. С одной стороны, сотруднику, не использующему очередной отпуск третий год подряд и нуждающемуся в отдыхе, просто неприлично отказывать. Но все же работодатель, вынужденный заботиться не только об этом единственном представителе коллектива, но и о будущем своей компании, о ее развитии и процветании, иногда не в состоянии отпустить в отпуск сотрудника, потому что его просто некем заменить. И тут работник вправе принять самостоятельное решение: увольняться или работать, не покладая рук. В Америке работодатели дают сотрудникам только 12 дней отпуска, в Канаде - 21 день, в то время как в европейских странах - 27 дней в год. При этом "классический" период отпуска для российских работников составляет чаще всего 1 - 2, реже - 3 рабочих недели. В то время как по Трудовому кодексу полагается 4 рабочих недели. Согласно данным "Левада - Центр", 16% россиян вообще не бывают в отпуске. Поэтому и увольнения случаются именно по причине отказа им в отдыхе со стороны работодателя. Правда, бывают случаи, когда некоторые работники сами отказываются менять свои планы, касающиеся отпуска, из-за давления начальства, так как боятся, что их уволят, пока они будут отсутствовать, или их начальник обнаружит, что они не являются незаменимыми. Однако это редкость в России. Вот и получается в реальности, что работодатель только "на недельку в Комарово" и может отпустить своих работников в отпуск.

От лености ума

Распространенная ситуация - увольнение из-за некачественного обслуживания клиента сотрудником компании. К сожалению, это имеет место быть даже сейчас, когда все компании проводят сознательную политику улучшенного сервиса. XXI век - новая эпоха, эпоха сервиса. Ведь только сервисом можно не только сохранить старого клиента, но и расширить круг потребителей товара. Продавец не подошел клиенту с просьбой оказания помощи при выборе необходимого товара, или он стоит на одном месте, вместо того чтобы ходить по залу, дабы в нужный для покупателя момент оказаться на месте с готовностью помочь? А по инструкции это положено в компании. Конечно, такому продавцу сначала делаются неоднократные замечания. Но затем, безусловно, следует увольнение.

Что плохо лежит...

Невероятно, но факт: люди продолжают, как и во все времена, совершать различные махинации на работе и даже кражи. Речь не идет о краже пачки бумаги для ксерокса, хотя и это иногда является сигналом SOS относительно дальнейшего пребывания в компании такого сотрудника.

В светотехнической компании продавцы во главе с управляющим магазина меняли ценники на товаре. Цены назначали по своему усмотрению, а наличные сдавали в кассу согласно прайсу. Только визит "контрольного покупателя" нарушил столь безупречную, как казалось махинаторам, схему действий.

Так что контроль, и еще раз контроль. Доверяй, но проверяй. И работодатель контролирует. Так что не обижайтесь, те, кто нарушает не только корпоративные правила, но и общесоциальные нормы. Согласно психологической теории Скиннера, каждый осуществляющий контроль сам находится под контролем. В том смысле, что методы и наказания работодателя как бы определяются работником. Что заслужил, то и получил. За воровство надо не только увольнять, но и лишать свободы, согласно Уголовно-процессуальному кодексу. В описанном случае предприниматель не стал сообщать о данном факте в соответствующие органы, и в первую очередь из-за возможной потери репутации собственной компанией.

Антилояльность персонала

Лояльность - это способность персонала работать с постоянным усердием даже в невероятно сложных условиях. Всем известно, что лояльность персонала повышает имидж компании и, как следствие, способствует поддержке интереса к ней со стороны клиентов. В крупных компаниях, где порой существует сложная технологическая цепочка прохождения заказа, случаются и накладки, которые способен разрешить только лояльный к компании сотрудник. Но довольно часто случаются большие потери по причине отсутствия позитивности в настроении персонала. Клиента не только заставляют выслушивать откровенные нелестные отзывы о собственной фирме, обслуживающей его, но и хамят ему в лицо.

Вспоминается случай, когда при монтаже выделенной линии Интернета монтажник во время выполнения непосредственной работы все время высказывал недовольство тем, как мало платят ему за работу, какой бардак у них на фирме, и употреблял неприличные слова. И это все на глазах расстроенного клиента, к тому времени уже не знавшего, как ему поступить: прервать работы по монтажу и остаться без Интернета или тихо сносить полнейшее невежество утомленного непонятно чем монтажника, но стать счастливым обладателем выделенной линии со скидкой. Сделав замечание монтажнику, он получил в ответ очередную порцию гнева, выраженную в нелицеприятных словах. Конечно, монтажник после письменной жалобы клиента был уволен. Но какие впечатления о компании вынес клиент из этого случая? И сможет ли он порекомендовать знакомым "Инет со скидкой"? За что была эта скидка - за хамское отношение? Тогда уж лучше без скидки!

Вывод один: сотрудникам, обслуживающим клиентов, следует помнить старую и довольно банальную истину - клиент всегда прав, и держать свои негативные эмоции при себе. А с клиентом разговаривать по-человечески.

Генри Форд и лояльность

Генри Форд рабочим, получившим травмы на производстве, поставлял прямо в больничные койки всякие задачки, чтобы при сломанной, скажем, ноге у них не простаивали руки. Они создавали (условно) всего 10% стоимости, которую создал бы здоровый рабочий, но не наносили ущерба экономике процесса. Он ведь им и платил совсем по другим ставкам. Неплохая идея для современного бизнеса. Конечно, какая-то доля таких мероприятий оздоровит коллектив. Ведь всем остальным, не болеющим сотрудникам станет понятно, что о людях не забывают, когда они болеют, а в них нуждаются как в работниках постоянно - о них не забывают. Генри Форд очень результативно поддерживал больных для повышения лояльности работников, а не из-за желания поддержать неудачников. Старина Генри понимал, что простая отдача денег больным (оплата больничных, по-нашему) не так хорошо стимулирует. "Подавать легко - гораздо труднее сделать подачку излишней. Чтобы достигнуть этого, нужно, не останавливаясь на индивидууме, уничтожить корень зла. Благотворительность станет ненужной в тот миг, когда не способные к содержанию самих себя будут извлечены из класса "непроизводящих" и включены в класс производящих".

Форд просто стремился оптимально использовать возможности сотрудников: "Дело и благотворительность несовместимы. Цель фабрики - производство". Форд понимал необходимость развития лояльности сотрудников. "Никого, разумеется, не принуждали к работе, но все к ней стремились. Работа помогала коротать время, сон и аппетит улучшались, и выздоровление шло быстрыми шагами.

Когда рабочий чувствует, что его дело не только удовлетворяет насущные потребности, но - сверх того - дает ему возможность чему-нибудь научить своих ребят, тогда труд будет его добрым другом, и он отдаст ему все свои силы. И это хорошо для него и для предприятия. У рабочего, который не имеет известного удовлетворения от своего дела, пропадает добрая часть его платы".

Генри Форд хоть и был предпринимателем, а не чиновником, но осознавал себя и свою фирму прежде всего как часть общества. Именно это понимание отличает великого предпринимателя от середняка. Он считал, что предпринимателям не хватает внимания к человеческому элементу в нашей деловой жизни. Это утверждение актуально и сегодня.

Абсентеизм, или Пойдем в кино

Абсентеизм (absenteeism) - от лат. absentia: "отсутствие". Абсентеизм в широком смысле - отсутствие индивидов в определенном месте в определенное время и связанное с этим невыполнение соответствующих социальных функций. Абсентеизм является показателем социального климата в компании, уровня загрузки сотрудников и непроизводительных затрат рабочего времени. Причины его могут быть самые разные: от наличия у человека социальных и психологических проблем, личной недисциплинированности до непродуманных, неграмотных управленческих действий. Все это приводит к снижению удовлетворенности трудом и росту нелояльности сотрудников к компании, а также оказывает прямое и непосредственное влияние на корпоративную культуру организации. В России самое близкое к абсентеизму - "трудовая дисциплина" или "выпадение" как механизм психологической защиты, направленный на преодоление противоречия между неудовлетворенностью работой и невозможностью в данное время ее сменить по различным причинам или изменить ситуацию. Абсентеист как бы замещает неудовлетворенность на комфорт, связанный с выпадением из системы. Получается, что это реакция на неудовлетворенность той корпоративной средой, в которую попал. В одной торговой компании отдел продаж, состоявший из молодых менеджеров, попался на удочку собственных вероятностных неудовлетворенностей по поводу профессии или из-за неудовлетворенности размером премий, выплаченных за предыдущий период. "Разыгравшись", как дети в песочнице, они всем отделом решили сходить в кино во время рабочего дня. Компания была небольшая, генеральный директор отсутствовал. Наверно, они полагали, что никто не заметит их отсутствия. Во главе этой нелепой затеи был начальник отдела, недавно занявший эту почетную должность. Каково же было их разочарование, когда по возвращении генерального из командировки молодой и "подающий надежды" начальник был уволен по причине отсутствия на рабочем месте целого отдела, которым он руководил! Согласно пословице, все тайное когда-то становится явным, и причина "всплыла" довольно быстро. Директор возвратился из командировки именно в тот день их "корпоративного кино". Даже в английском языке, absenteeism - "уклонение от...", "прогул" (по причине "пришлось идти за абсентом"). В этой ситуации все выглядело как поход действительно за развлечениями, хотя и за абсентом в иных компаниях случается. За это тем более увольняют.

Недоволен я работой

Причиной увольнения, но уже по собственному желанию, может быть очередное недовольство имеющейся работой. Сначала история в стиле "фанк". Полковник очень мечтал получить лампасы, стать генералом, даже на вопрос парикмахера, как его стричь, отвечал: "Как генерала!" Уволился и целенаправленно подался в швейцары в крутой ресторан. Теперь в лампасах всех строит. Возможно, иногда надо сменить не только место работы, но и содержание. Тогда и появится созданная видимость дополнения к статусу и удовлетворенность! Но всегда рядом с нашими желаниями идут рука об руку наши возможности. Существуют также ограничения, накладываемые внешней средой. Есть масса индивидуумов - вполне хороших людей, способных создавать добавленную стоимость. Но в силу тех или иных и причин, разрыва между способностями, потребностями и ограничениями они имеют сильный внутренний дискомфорт. В любой стране, в любом социуме такие люди есть, как бы сильно кому-то не хотелось обратного. Поэтому, когда приходится сталкиваться с такими людьми, которые работают на старом месте и на должности, их не совсем удовлетворяющей, то становится их жалко. Они не реализуют себя как личности, а жизнь проходит мимо них. Компании же наверняка несут убытки, имея в штате таких сотрудников.

Проблемы руководства

Проблема, если отсутствие интереса к работе порождает сам руководитель своим неграмотным руководством. Как выявить и донести, что он не прав? Как уволить сотрудников, у которых причина отсутствия несформированности руководителем конкретных целей и задач? Как уволить добросовестного, грамотного и лояльного сотрудника, если закрывается проект по причине просчетов в стратегическом планировании бизнеса?

Несомненно, роль руководства здесь ведущая. Выявить, что руководитель не прав, достаточно просто, правильно оценив уровень лояльности и вовлеченности его сотрудников. Затем донести эту информацию до руководителя и продемонстрировать ему возможности более продуктивного поведения. Если не получается, лучше расстаться с ним, сотрудники здесь могут быть не виноваты, а значит, их незачем увольнять. Тем более добросовестных, грамотных и лояльных. В других случаях, бывает, сотрудник потерял интерес к работе. Но это бывает временно и не безнадежно. Ведь еще совсем недавно он работал по четырнадцать часов день. Возможно, у него увеличился темп работы, появились новые виды работ, отдельные поручения, которых он ранее не выполнял. Такому сотруднику нужно помогать получать удовольствие даже в таких сложных условиях, соответствующим образом стимулируя его, что бы он видел "стакан наполовину полным" - деньгами, поддержкой, интересными задачами, похвалой, вниманием, уважением, курсами личностного роста - или, наконец, смешивая все это в оптимальных для индивидуума пропорциях.

Другой распространенный случай. Под проект, который надо продвигать, назначают обычно генерального директора, выделяя ресурс. После определения задач директор предпринимает попытки запуска проекта, подключая маркетинг, технических специалистов и т.п. Через определенное время проводится анализ ситуации продвижения продукта на рынке, из которого выясняется, что выгоднее закрыть проект, чем его продолжать, так как риски по дальнейшему его продвижению на рынок достаточно высоки. Это же связано с еще большими материальными и ресурсными вложениями. Генеральный директор обосновывает свое решение перед руководством холдинга, его принимают, а человеку предлагают другой бизнес. Одним из оснований, способствующих принятию такого решения, бывает анализ абсентеизма старых сотрудников, обеспечивающих проект. Но ведь были и новые сотрудники, специально принятые на работу под этот проект. Что же получается? Человеку поставили бизнес-задачу со сроком выполнения в полгода, выделили необходимые ресурсы, платили неплохую зарплату. И зарплату получал не только он, но еще и все сотрудники, которых он отобрал и пригласил на работу в новое подразделение. Он в течение шести месяцев доказал, что затраты на продвижение продукта с высокой вероятностью не окупятся. Всех новеньких необходимо теперь уволить. Старых сотрудников, привлеченных для реализации этого проекта из других подразделений и проектов, обычно "пристраивают" и почти никогда не увольняют. Генеральный получает опять новые вводные. И опять новый подбор. А будут ли новые массовые увольнения?!

К счастью, есть и позитивные примеры в этих случаях - когда после анализа причин неудачи среди участников бизнес-проекта принимались грамотные управленческие кадровые решения, оказывалась социальная и материальная помощь всем сотрудникам, а не только старым, перераспределялись обязанности, и все с новой силой принимались за работу. Так удавалось избежать массовых увольнений.

Инструкция по борьбе с возможными увольнениями

В некоторых компаниях полагают, что периодическое отсутствие сотрудника может быть и со знаком "плюс", возможно, периодический отдых и отвлечение помогают ему достигать лучших результатов. Тогда именно результаты нужно контролировать в первую очередь. Плюс уровень лояльности сотрудников. Если сотрудник недостаточно лоялен, вовлечен в дело, то абсентеизм будет лишь одним (хотя чаще всего весомым) симптомом. Но такие компании - редкость для России. Полагаю, разумнее повышать лояльность и вовлеченность сотрудников, а также измерять ее, ибо, как сказал Вэлш: "Вы не можете управлять тем, что не можете измерить". В общем виде рекомендации не новы:

1. создавать взаимный климат доверия между сотрудниками и компанией;

2. проводить тренинги и семинары;

3. убедиться, что каждый сотрудник имеет видение карьерного пути;

4. обеспечивать регулярную оценку и анализ результатов;

5. собирать информацию, получать "обратную связь" и вознаграждать за успехи в работе;

6. нанимать в первую очередь "правильных" сотрудников.

Попробуем проработать вышеперечисленные инструкции поподробнее.

Танцпол для персонала

Создание к компании доверия со стороны персонала - дело сложное и емкое. Необходимо приложить много усилий, чтобы это доверие осуществилось, и требуется целая система мероприятий, направленных на формирование корпоративного доверия. Но на практике одни компании используют классические схемы: выплачивание заработной платы вовремя, обеспечение минимального соцпакета, в который они включают оплату больничного и отпуска и оформление по трудовой книжке. Хотя последнее не следовало бы включать в состав соцпакета, так как все это работодатель обязан делать согласно российскому трудовому законодательству. Другие компании, и они ближе к пониманию термина "соцпакет", организуют совместный отдых сотрудникам и развлечения, оздоровляя социальный и морально-психологический климат в компании, а также заботятся о реальном физическом здоровье своих сотрудников, покупая им путевки в санатории и карты постоянных посетителей в фитнес-клубы и бассейны. Новыми достижениями в этом направлении некоторых российских компаний является страхование сотрудников. И не только опасных профессий, давно нуждающихся в страховке, типа монтажников и водителей, но и полностью всего штата работников компании. Оригинальным рецептом программы формирования лояльности является организация танцпола для персонала непосредственно в стенах фирмы. Один предприниматель оборудовал танцевальный зал для сотрудников фирмы, чтобы разряжать напряженность, снимать рабочую усталость и стресс. Конечно, это более интенсивная терапия, нежели просто комнаты отдыха, имеющиеся, увы, также в малом количестве российских компаний.

Учись, учись и больше не ленись

Проблемы, обозначившиеся в последнее время в тренингах, вовсе не в том, что они проводятся не совсем так, как надо, или не в том качественном выражении. Проблемы в другом: "обучившиеся" сотрудники просто не желают применять полученные знания на практике. А зачем, когда привычнее по старинке, затягивая знакомую мелодию? И хотя на очередных аттестациях сотрудники показывают чудеса знаний, на деле они их не используют. Выход из этой ситуации - наличие в штате постоянного коуча, тренера, работающего вместе с сотрудниками на их рабочих местах и прослушивающего переговоры с клиентом как воочию, так и по смежному телефону. Затем он корректирует их действия, исправляя ошибки. Так сотрудник вместе с коучем осваивает новые знания, исправляет ошибки и нарабатывает новые навыки.

Кадровый дозор, или Резервы кадров

Видение карьерного роста нарисовать перед сотрудником из кадрового резерва несложно. Гораздо труднее осуществить эту мечту на деле. Иерархические ступени карьерной лестницы, красиво изображенные на бумаге, не удается реализовать из-за того, что эти самые ступени не освобождаются к тому моменту, когда "новоявленному карьеристу" пришло время занять очередную, так как она оказывается занята по причине карьерного неповышения работника, занимающего очередную иерархическую ступень. При создании индивидуального карьерного плана целесообразно предусматривать реальные, а не иллюзорные и приблизительные сроки передвижения сотрудников, находящихся в кадровом резерве или использовать "резервистов" в качестве потенциальных руководителей вновь открывающихся проектов, пока не освободилось место руководителя отдела.

Оценка в дневнике

Все работоспособные и работающие ныне люди когда-то учились в школах. И потому привычка, что тебя оценивают, уже укоренилась со школьной скамьи у каждого российского гражданина. Этот естественный процесс оценивания, к сожалению, до сих пор не перенесен в бизнес-среду. По статистике, только в 40% российских компаниях регулярно проводятся оценочные программы. Чаще всего это аттестации или экзамены по профессии. Реже применяются для оценки пришедшие к нам из-за рубежа управление по целям, управление результативностью или метод 360 градусов. Какими бы простыми или сложными не были оценочные программы, лучше пятибалльной системы оценки, привычной любому человеку нашей страны, нет. А вместо уроков, расписанных в соответствующих графах школьного дневника, можно расположить критерии, по которым будет оценен сотрудник. Так как на том рабочем месте, где нет критериев для оценки и нечего оценивать, - человек просто не нужен.

Вербальные отношения с начальником

Часто ли общаются между собой сотрудники российских компаний? Замечено, что коллеги, равные между собой по профессиональному статусу из одного отдела, - сравнительно часто. Из смежных подразделений - реже, и только при возникновении сложных производственных ситуаций. А вот руководители редко общаются со своими подчиненными. Да и подчиненные не стремятся поговорить с начальством о делах. Понятно, что подчиненный лишний раз боится "попадаться на глаза" руководителю, может не решаться задать лишний вопрос, если так не заведено в компании, стремясь не прослыть непонятливым сотрудником. Руководителям следует обязательно давать регулярную, а не раз от разу, "обратную связь", делая таким образом отношения с подчиненными более понятными и ясными, с четко обозначенной задачами, оказанием помощи и постоянным контролем. Своеобразные регулярные еженедельные или хотя бы ежемесячные, в зависимости от сложности задач, микросовещания из двух человек - руководителя и подчиненного - сделают процесс общения насыщенным новыми идеями и взаимным обогащением опыта. Конечно, без вознаграждений за успехи и наказаний за промахи здесь не обойтись. Заранее подготовленная система поощрений и наказаний, без сомнения, поможет в правильной реализации обратной связи.

"Правильный" сотрудник: кто он?

При отборе "правильных" сотрудников, например, можно использовать маркетинговую модель SMART. Если цель - наем менеджера по обслуживанию, то вводные, опуская профессиональные характеристики, будут такими.

Например, требуется сотрудник, работающий с клиентами. В общем случае он должен быть расположен к позитивному общению с людьми, тактичен, умел слушать, был убежден в высокой важности максимального повышения удовлетворенности клиентов в рамках правил компании. Можно описать подробно SMART-критерии для такого сотрудника по аналогии с маркетингом.

Specific - у такого сотрудника должны быть позитивное настроение, видимое желание помочь, внимательность, проактивность, открытый взгляд.

Measurable - минимум жалоб, максимум благодарностей клиентов и коллег, относительная динамика оттока (притока) клиентов, с которыми он общался, доля удовлетворенных после общения с ним клиентов, высокий уровень эмпатии и толерантности по тестам.

Achievable - каждая компания может установить свои показатели для отбора и контроля достижимых целей.

Relevant - очевидно, что при стремлении компании стать более клиентоцентричной сотрудник должен быть клиентоориентированным.

Timed - оценивать сотрудника во времени можно, за основу взяв следующий цикл оценки с использованием KPI.

Летать свободно и высоко

Выполняя инструкции по борьбе с увольнениями, компания может избежать большинства случаев возможных увольнений. Но если среди своих знакомых вы все-таки встретите увольняющегося или уволенного далеко не по собственному желанию, возможно, компания использовала все имеющиеся в ее распоряжении средства. И увольнения было не избежать. Не спешите жалеть своего знакомого.

Помните - как у птиц? Если вы видите на земле птенца, это может быть слеток - птенец, постигающий летную науку. Просто человек хочет "летать" в новых краях, более самостоятельно или более творчески.