Если сотрудники фирмы вам нравятся, а результаты их работы – нет, то проблема, скорее всего, не в людях, которых вы подбираете, а в том, как вы стимулируете их личный и профессиональный рост. Как построить в компании систему обучения персонала? Рассказывает генеральный директор учебно-консультационного центра «Профи – Карьера» Татьяна ГРИГОРЬЕВА

Зачем учить?

Исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала США, показало, что 10-процентное увеличение затрат на повышение образовательного уровня работников увеличивает их производительность на 8,6%. В то же время, 10-процентное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности лишь на 3,4%.

Учебные семинары и тренинги повышают командную сплоченность и лояльность сотрудников к компании. Для многих из них возможность профессионального роста значит даже больше, чем получаемая зарплата. Нередко ведущих специалистов можно удержать на предприятии только перспективой получения дополнительных знаний и навыков. Ведь от этого зависит перспектива их продвижения по карьерной лестнице.

Например, известной шведской корпорации Electrolux построение эффективной системы обучения позволило снизить уровень текучести кадров на 85-90%. Этот фактор заметно повысил конкурентоспособность компании. Ведь чем лучше (стабильнее, слаженнее) работает персонал, тем больше прибыли он приносит.

Вложения в знания и навыки сотрудников – это прямые инвестиции в бизнес. Доказывать эту истину в последнее время приходится все реже. Исследование московского рынка семинаров и тренингов, проведенное в 2002 году агентством «Амплуа-персонал», показало: обучение своих сотрудников систематически проводят 35% московских компаний. Все они по-разному планируют этот процесс: 45% – составляют перспективный план на год, 31% – проводят занятия по мере необходимости, 24% – планируют курсы и тренинги в зависимости от возможностей бюджета. Однако сам факт того, что обучение в компаниях становится плановым, уже говорит о том, что мы выходим на иной, более продвинутый уровень культуры ведения бизнеса.

Чему учить?

Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе.

К примеру, если предприятие выходит на новый рынок, то оно должно сначала исследовать его. Для этого ему придется обучить своих менеджеров методам анализа рынка. Затем наверняка потребуется налаживать партнерские связи с новыми предприятиями. Стало быть, надо обучить высшее руководство методам проведения переговоров. Если мы хотим повысить свою конкурентоспособность и чем-то выделиться на рынке, то будем учить своих специалистов управлению качеством или внедрению новых технологий. Если наша цель – снизить ценовую политику, то обучаем финансистов методам менее затратного бюджетирования.

Как правило, у всех растущих компаний есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу обучения кадров на длительную перспективу.

Как это сделать? Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом. Затем оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

Но прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо разбить на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ.

Обычно я рекомендую организовать обучение в компании как минимум по четырем направлениям:

- для адаптации новых сотрудников;

- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);

- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);

- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

Как учить?

Наша следующая задача – сэкономить бюджет и выбрать наименее затратный способ обучения. Есть три варианта: мы отправляем сотрудников на внешнее обучение, мы приглашаем тренера в компанию для работы с сотрудниками одного уровня, мы создаем свой учебный центр.

Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5-10 человек целесообразнее приглашать преподавателей к себе в фирму.

Учебный центр имеет смысл создавать на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость в обучении рабочих и рядовых менеджеров.

Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы (в Москве один день обучения группы из 10-15 человек стоит $¬¬1000-3000). Поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $¬¬1000-3000). Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное – чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы.

Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры.

Можно пойти по другому пути и принять на работу тренинг-менеджера, задача которого – выявлять потребности компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.

Сколько платить?

Заранее стоит подумать о расходах на обучение. Их необходимо планировать в бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того, сколько средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У таких гигантов, как «Вимм-Билль-Данн», Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом или компании, которыми руководят иностранцы.

Однако есть и оборотная сторона медали. Чем больше знаний и навыков приобретает сотрудник – тем выше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, можно предусмотреть в трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данном предприятии еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будет возместить стоимость обучения. Таким образом фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, таких проблем не возникает.

Ну, а если кого-то из руководителей фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные на обучение персонала, – это «деньги, пущенные на ветер», то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. Для этого с определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании: насколько снизился уровень травматизма (если это производственное предприятие), насколько стало меньше жалоб от клиентов (если это торговая фирма). Повысилось ли качество продукции, уменьшилась ли текучесть кадров? И если вдруг окажется, что изменения по этим показателям произошли незначительные – значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо не тех людей послали на курсы. Так или иначе, результат должен быть соизмерим с целью, которую компания себе ставит, организуя систему обучения.

СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ В КОМПАНИИ

* Определение потребностей

* Определение целей обучения

* Определение содержания программ

* Выбор методов обучения

* Формирование бюджета обучения

* Определение критериев оценки

* Организация курсов, тренингов, семинаров

* Оценка эффективности обучения

Разбираем на тренингах кейсы

Владимир ХАДЖИ, вице-президент компании Imageland (PR-услуги, около 100 сотрудников):

– О систематическом обучении персонала мы задумались, когда наша компания стала динамично расти. Наиболее опытные и талантливые специалисты перестали успевать делиться своим опытом и знаниями с младшими по должности коллегами. А потребность в унификации и стандартизации профессиональных навыков новых сотрудников, наоборот, возросла.

Нам было очень важно, чтобы люди, пришедшие к нам из разных PR-агентств, выпускали продукт в строгом соответствии со стандартами, принятыми в Imageland. Поэтому два года назад мы организовали для сотрудников компании Школу профессионального роста. Она открывается раз в полгода и работает два-три месяца. Занятия, которые проходят два раза в неделю, проводят наши специалисты (члены Совета директоров компании и лидеры-практики разной специализации) и внешние тренеры.

Все сотрудники у нас поделены на три группы: начинающие менеджеры (для них посещение обязательно), ведущие менеджеры (посещение не обязательно, но желательно) и топ-менеджеры, которые посещают занятия по желанию.

Для первой группы мы обычно проводим три тренинга. Первый – базовый, который знакомит с корпоративными стандартами компании. Новые сотрудники должны проникнуться корпоративным духом, поэтому мы считаем этот тренинг очень важным. Затем проводится тренинг, на котором новичкам разъясняются их обязанности: подробно рассказывается, как выполнить заказ того или иного клиента от начала и до конца, как взаимодействовать с бухгалтерией во время организации мероприятия и прочие тонкости. Словом, показываем, как работает вся наша структура. И еще один тренинг, цель которого – построение команды, мы проводим для всех трех групп. Мы уверены, что сплочение коллектива важно на всех уровнях.

Для среднего кадрового звена проходят тренинги по обмену опытом. На этих занятиях мы анализируем успешный опыт нашей компании и опыт других агентств, изучаем кейсы. Например, рассматриваем проекты, благодаря которым Imageland два года подряд зарабатывал «Серебряного лучника» – награду номер один за лучший PR-проект. К этой группе менеджеров мы относимся как к сформировавшимся специалистам, которые много знают, но которым очень важно углубить свои знания и расширить свои навыки. Для этого мы приглашаем на тренинги в компанию специалистов из дружеских PR-агентств, причем не обязательно московских. У нас распространена практика интерактивного общения в режиме online, когда мы связываемся с коллегами из Нью-Йорка, Берлина, Франкфурта и российских городов, где у нас есть представительства.

У топ-менеджеров своя программа обучения. Они собираются раз в год, как правило, вне офиса: выезжают на несколько дней за город, где проходят тренинги на сплочение команды и лидерского мастерства.

После обучения мы обязательно проводим аттестацию сотрудников, тем самым предоставляя каждому шанс подняться на ступеньку выше. Но подобными тренингами у нас обучение не ограничивается. Мы учим своих сотрудников и прикладным знаниям, например английскому языку. Его преподает один из наших лучших менеджеров. Как правило, его курс длится три месяца и организуется раз в полгода.

Готовим менеджеров-универсалов

Владислав ЕГОРОВ, председатель Совета директоров сети универсамов АБК (около 600 сотрудников):

– Обучением персонала мы занимались всегда, но оно не было централизованным. Скажем, новый кассир просто работал рядом с более опытным кассиром, который ему все и объяснял. Но в последние три года мы открываем по пять новых магазинов. А когда начинаешь принимать на работу людей в массовом количестве, то такая система становится просто неэффективной.

Сейчас мы обучаем две группы сотрудников: рядовых специалистов (продавцов) и административных работников (старших администраторов, сменных администраторов и старших продавцов-кассиров). Продавцы обучаются у нас на базе специального магазина-тренажера (это одна из наших штатных торговых точек), где оборудован учебный класс. Занятия проводятся, как правило, в небольших группах из 5-6 человек в течение трех дней. Стажерам преподают теорию, а потом они тут же в магазине проходят практику под присмотром опытных продавцов. Аттестует новичков управление продаж: специалисты оценивают их знания и навыки и делают вывод, смогут ли они работать самостоятельно.

Административное звено учится по другой программе. Менеджеры назначаются в основном из числа уже опытных сотрудников: хорошо зарекомендовавший себя продавец переводится на должность старшего кассира, старший кассир – на должность сменного администратора и т. д. В этом случае обучение происходит, как правило, не в магазине-тренажере, а на рабочем месте. Стажировка в новой должности длится две недели, после чего проводится аттестация, по результатам которой сотрудник утверждается (или не утверждается) в новой должности.

Но прослушать теоретические лекции время от времени мы рекомендуем и многим нашим старым работникам. Все административные служащие у нас учатся по одной программе, несмотря на то что у них разные обязанности. Мы специально их готовим по всем направлениям, чтобы в компании была взаимозаменяемость. При нашем компактном штатном расписании это очень важно. Ротация персонала у нас осуществляется постоянно.

Психологические тренинги мы пока не проводим, но такие идеи есть. Просто мы еще не выработали концепцию этих тренингов. Чувствуем необходимость и в разработке специальной программы обучения для топ-персонала, но пока мы не сформулировали ее идеологию. К нам постоянно поступают предложения по проведению различных тренингов, мы их рассматриваем, изучаем, но пока ни на чем не остановились.

Все вопросы, связанные с обучением в компании, курирует генеральный директор. Он находится в постоянном контакте с отделом кадров, который организует обучение и аттестацию. Специалисты по персоналу регулярно докладывают директору обстановку. Все затраты на обучение мы предусматриваем в фонде оплаты труда. На бюджет это, конечно, определенная нагрузка, но она себя оправдывает.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ПОТРЕБНОСТЬ КОМПАНИИ В ОБУЧЕНИИ ПЕРСОНАЛА?