БИЗНЕС-БИБЛИОТЕКА
> Маркетинг
> Комплекс
маркетинга > Ценообразование
Управление стоимостью:
не роскошь, а необходимость
Использование
стоимостных методов в управлении бизнесом позволяет частным российским
компаниям среднего размера улучшить ключевые показатели деятельности
и создать эффективную систему управления. Хорошие результаты достигаются
за счет концентрации внимания руководства компании на ключевых стратегических
вопросах и создания адекватной информационной системы для принятия
решений.
Игорь Бут
руководитель
практики стратегического планирования
V-RATIO BUSINESS
CONSULTING COMPANY
Как правило,
стоимость бизнеса является целевой функцией крупных корпораций,
торгующихся на бирже. Частные фирмы реже используют этот показатель;
средние и небольшие по величине российские предприятия в большинстве
своем не учитывают его при принятии решений. В итоге те, кто владеет
стоимостными методами управления, получают возможность опередить
своих конкурентов благодаря выработке качественных стратегических
решений.
В статье рассматривается
практика применения стоимостных методов в различных по величине
российских частных компаниях. Использование стоимостных методов
в управлении бизнесом позволяет частным российским компаниям среднего
размера улучшить ключевые показатели деятельности и создать эффективную
систему управления.
Практика V-RATIO
BUSINESS CONSULTING COMPANY показывает, что высокие результаты достигаются
за счет концентрации внимания руководства компании на ключевых стратегических
вопросах и создания адекватной информационной системы для принятия
решений.
Управление
стоимостью: нужно всем, доступно каждому
Обострение конкурентной
борьбы уже стало реальностью для многих российских компаний. Конкуренция
затрагивает все сферы деятельности: маркетинг, сбыт, закупки, отношения
с государственными органами, найм сотрудников. Быстрорастущие российские
компании осознают потребность в привлечении внешнего финансирования
для дальнейшего развития и сталкиваются с конкуренцией на рынках
капитала. В этих условиях даже компаниям среднего размера с узким
кругом собственников необходима интегрирующая система управления,
которая помогла бы бизнесу обеспечить должную конкурентоспособность.
Опыт проектов стратегического планирования нашей компании показывает,
что такую систему можно создать на основе стоимостных подходов.
В общем случае
управление стоимостью — это практика принятия решений, где целевой
функцией являются денежные потоки будущих периодов (под «стоимостью»
здесь и далее понимается сумма будущих ожидаемых дисконтированных
денежных потоков). Иными словами, действия всех заинтересованных
групп, участвующих в деятельности предприятия, направлены на максимизацию
этих самых будущих денежных потоков.
Пожалуй, самое
главное, что предлагает концепция управления стоимостью, — это ревизия
целей бизнеса. Так, в классической экономической теории деятельность
фирмы направлена на максимизацию прибыли. На практике этого не происходит:
менеджеры озабочены увеличением продаж, рыночной доли, собственного
влияния; требования работников, общества, государства, потребителей
и поставщиков часто уводят компанию далеко от прибыли. Стоимостной
подход как раз позволяет совместить желаемое (максимизацию прибыли)
с реальностью (множественностью целей фирмы) и учесть требования
всех заинтересованных групп таким образом, чтобы «общий пирог» был
максимально большим.
Хотя концепция
управления стоимостью сформировалась более десяти лет назад, российским
компаниям еще только предстоит освоить западный опыт. Стоит отметить,
что и он не содержит легко тиражируемых моделей управления стоимостью.
В каждом конкретном случае необходимо четко представлять основные
ограничения метода, его сильные и слабые стороны. Чтобы добиться
хороших результатов, нужно каждый раз начинать весь путь сначала:
идти от идеи к практическому применению.
Опыт стратегического
планирования на российском рынке заставляет обратить внимание как
минимум на две черты, свойственные российскому бизнесу. Во-первых,
деятельность компании происходит в условиях быстрого, даже взрывообразного
роста. Во-вторых, во многих российских фирмах еще не сложилась иерархическая
структура, не действуют основные функции управления, а представление
о том, как это должно быть, восходит к советскому прошлому. Лишь
для некоторых отечественных предприятий, достигших максимальной
эффективности работы, актуальна задача дальнейшего совершенствования
корпоративного управления, типичная для международных компаний,
внедряющих системы управления стоимостью.
Эти особенности,
естественно, создают дополнительные сложности при освоении стоимостных
методов, предъявляющих высокие требования ко всем функциям менеджмента.
Однако именно в условиях быстрого роста масштабов деятельности желательно
иметь четкую систему координат, которая помогла бы сделать этот
рост прибыльным и созидательным. Свободная площадка корпоративного
управления позволяет не тратить время на «расчистку завалов» традиционного
менеджмента, а начать строительство с чистого листа.
Практика управления
стоимостью включает в себя широкий круг вопросов, связанных с корпоративными
финансами, экономическим прогнозированием, стратегическим управлением,
проблемами основной деятельности. В данной статье рассматриваются
основные принципы управления стоимостью в контексте российского
опыта V-RATIO BUSINESS CONSULTING.
Чем может быть
полезно управление стоимостью частным российским компаниям
Как это скажется
на денежных потоках будущих периодов?
Это ключевой
вопрос управления стоимостью. Если высший менеджмент при принятии
любого значимого решения может уверенно на него ответить, значит,
компания далеко продвинулась по пути управления стоимостью. Подобная
постановка вопроса позволяет определить зоны внимания топ-менеджмента
компании. На самом деле, если правильный ответ — «никак не скажется»,
то решение носит нестратегический характер и не является компетенцией
топ-менеджмента. Даже просто повторяя вышеназванный вопрос как мантру,
собственник может внести порядок в процедуру управления компанией.
Таким образом,
системы управления стоимостью подразумевают перенос акцентов в принятии
управленческих решений с прошлого и настоящего в близкое и отдаленное
будущее. Существенным образом повлиять на настоящее мы уже не можем
— оно во многом определяется нашим прошлым, но создать задел для
лучшего будущего вполне реально. Если собственник не собирается
завтра же закрывать бизнес, то при принятии решений стоит учитывать
не только текущий период, но и множество последующих. Методы корпоративных
финансов позволяют сбалансировать во времени выгоды различных периодов
и отказаться от текущих прибылей в пользу будущих, если это приведет
к увеличению совокупных выгод всех периодов.
На практике
такая логика принятия решений требует от менеджера мужественности
и ответственности. Ежедневно возникающие проблемы редко позволяют
задуматься о долгосрочной перспективе. Велик и соблазн предпочесть
простые решения, позволяющие создать иллюзию успеха в текущем периоде.
Вот лишь пара
примеров, показывающих, что такой подход рискован. Фонд прямых инвестиций
принял решение о покупке активов в одной из отраслей. По всем показателям
текущей деятельности эти активы были сильно недооценены. Относительно
небольшие инвестиции позволяли выйти на первое место по рыночной
доле на достаточно крупном рынке. Производственные мощности обеспечивали
выпуск продукции еще в течение многих лет, а торговые марки были
хорошо известны всем потребителям. Кроме того, отрасль, о которой
идет речь, была крупным потребителем сырья, производимого в рамках
других предприятий, также принадлежащих фонду.
Однако спустя
некоторое время обнаружилось, что на рынке происходят серьезные
изменения. Его объем стал сокращаться, причем именно за счет того
сегмента, в котором особенно сильны были позиции приобретенных предприятий.
В другом, пока небольшом, но быстро растущем сегменте уже появилось
несколько сильных игроков, усиливалось присутствие международных
компаний. Также выяснилось, что сырье, производимое дружественными
компаниями, не позволяет производить высококачественную продукцию,
пользующуюся спросом.
Все это стало
известно после приобретения активов. Если бы кто-нибудь заранее
задумался о будущих денежных потоках, сделка уже не показалась бы
такой выгодной.
Следующий пример
иллюстрирует типичную дилемму выбора, с которой сталкиваются компании
потребительского сектора. Компания потребительского сектора выпускает
продукт, идеальный по соотношению «цена—качество». Высокие физические
характеристики удачно сочетаются с умеренной ценой. К сожалению,
продажи начали сокращаться из-за того, что конкуренты снизили цену
на свой менее качественный аналог. Чтобы поддержать продажи, в компании
принимают решение также снизить цену. Продажи удалось сохранить,
но вскоре выяснилось, что компания попала в зону убытков. На совещании
высшего менеджмента было найдено решение: оптимизировать состав
продукта. Технологи доказывали, что изменения не будут заметны для
покупателей, а экономические расчеты свидетельствовали о существенной
экономии. В течение двух лет такое решение принималось не однажды.
В итоге маркетинговые исследования показали крайне невысокую оценку
продукта потребителями, а по итогам двух лет продажи компании сократились,
несмотря на все ухищрения и быстрые темпы роста рынка.
В данном случае
менеджеры не учли последствий изменения качественных характеристик
продукта для брэнда в долгосрочном периоде. Собственник поставил
задачу роста продаж, и на некоторое время она была выполнена ценой
уничтожения брэнда компании на рынке. В действительности проблема
выбора между снижением цены и сокращением продаж была иллюзорной.
Уже после первых «сигналов тревоги» можно было бы принять решения,
привносящие в управление видение стратегической перспективы и тем
самым улучшающие позиции компании в будущем.
Для денежных
потоков важно все
Стоимость позволяет
сбалансировать все показатели деятельности компании естественным
образом. Эту деятельность можно охарактеризовать с помощью десятков
показателей, тесно связанных друг с другом. Всегда существует возможность
увеличить один показатель за счет уменьшения другого. На практике
внимание руководства концентрируется лишь на некоторых показателях
и, бросив все силы на их улучшение, компания рискует ухудшить все
прочие. Денежные потоки позволяют сбалансировать все основные показатели
деятельности компании естественным образом и обращать на них ровно
столько внимания, сколько необходимо. В системе управления стоимостью
решается проблема нахождения компромисса между объемом продаж и
их эффективностью, рентабельностью и оборачиваемостью, прибылью
и капитальными затратами и проч.
Вернемся к примеру
с компанией потребительского сектора. В течение многих лет она имела
очень высокие темпы роста продаж, опережающие рынок. Несмотря на
это объем прибыли сокращался по простой причине: компания наращивала
свою долю за счет снижения цен. Доля стала максимальной, когда прибыль
сравнялась с нулевой отметкой. Увеличение объема продаж не привело
к росту выгод собственника. Фирма жертвовала показателем эффективности
в пользу показателя объема продаж. Когда ресурс снижения цен исчерпался,
начал сокращаться и объем продаж. Выход был найден в изменении маркетинга
компании, использовании неценовых факторов продвижения продукции.
У дистрибутора
промышленной продукции с эффективностью продаж все было в порядке.
Продажи быстро росли вместе с прибылью. Руководство компании следило,
чтобы разница между закупочными и отпускными ценами, составляющая
доход дистрибутора, не сокращалась. Однако денежные потоки компании
уменьшались, прибыль уходила на пополнение оборотного капитала.
Постоянное наличие товара на складах, продажи в кредит притягивали
новых клиентов и удерживали старых. Росли запасы, увеличивалась
дебиторская задолженность, и, как результат, сокращалась оборачиваемость.
Прибыль существовала только на бумаге — собственник не мог получить
«живых» денег от бизнеса.
Большее внимание
к оборачиваемости капитала способствовало улучшению экономической
модели компании. Была изменена система складирования запасов, позволившая
сократить их общий объем без ущерба для интересов клиентов. Навели
порядок и с дебиторской задолженностью: стали кредитовать только
тех клиентов, которым это действительно было необходимо.
Концентрируйтесь
на главном!
Методы корпоративных
финансов помогают определить, что важно для компании в данный момент,
на чем следует сконцентрировать усилия руководителей. Время топ-менеджмента
— ограниченный ресурс, и зачастую оно распыляется на решение второстепенных
проблем.
Успех дистрибутора
промышленной продукции во многом обусловливался выводом на рынок
новых товаров, обеспечивших высокий уровень рентабельности. Менеджеры
компании стремились повторить успех прошлых лет: их усилия были
сконцентрированы на поиске новых рыночных возможностей. Однако конкуренция
на рынке усилилась и новые направления деятельности развивались
тяжело, не приносили прибыли. Одновременно ухудшались показатели
компании на основных рынках.
Стоимостной
подход позволил обратить внимание на то, что основными активами
дистрибутора являются клиентская база и партнерские взаимоотношения
с производителями, ключевым навыком — способность осуществлять логистику
с минимальными издержками. Высший менеджмент сосредоточил внимание
на повышении качества работы с клиентами, поддержке доверительных
отношений с поставщиками, контроле издержек. Результат не замедлил
сказаться: увеличились объем и эффективность продаж, замедлился
рост издержек, сократились риски ухудшения условий поставок со стороны
производителей.
Стоимостная
модель оценки привлекательности рынков позволила фонду прямых инвестиций
сконцентрировать внимание на уровне и характере конкуренции в рассматриваемых
отраслях. Именно эти параметры оказались определяющими при оценке
инвестиционной привлекательности отрасли, тогда как темпы роста
рынка, расходы на рекламу и прочие факторы сами по себе гораздо
меньше влияли на будущие денежные потоки операторов отрасли.
Мы знаем,
что мы знаем и чего не знаем
Финансово-экономические
модели строятся на известной информации о деятельности предприятия
и функционировании рынков. В ходе подготовки таких моделей проводится
процедура формализации всех данных, представления их в количественной
форме. Это позволяет определить достаточность информации для принятия
решений. Также выделяются факторы неопределенности, которые имеют
важное значение для деятельности компании, но изменение которых
в будущем можно оценить лишь приблизительно.
Таким образом,
система стоимостных показателей позволяет правильно поставить основные
вопросы стратегического управления. Становится понятно, какой информации
не хватает для ведения бизнеса. С помощью финансовых моделей можно
оценить ценность сведений о внутренней среде компании, о рынках,
информации в области управленческого учета.
Использование
тех или иных данных в финансовых моделях не является самоцелью.
Гораздо важнее то, что общая осведомленность позволяет создать полное
представление о внутренней и внешней среде компании, помогая принимать
новые решения, которые было бы невозможно выработать в условиях
информационного голода.
Так, методы
управления стоимостью позволили оператору рынка потребительских
товаров определить набор маркетинговых переменных, мониторинг которых
необходимо проводить регулярно, а также параметры, существенно важные
для принятия стратегических решений. Финансовые методы помогли рассчитать
лимиты расходов на сбор этой маркетинговой информации.
Для дистрибутора
промышленной продукции на основе стоимостной модели бизнеса компании
были определены содержание системы управления взаимоотношения с
клиентами (Customer Relationship Management, CRM) и требования к
формирующемуся управленческому учету компании.
Корпоративные
финансы — не панацея
Процедуры управления
стоимостью основаны на широком применении методов корпоративных
финансов в деятельности компании. Управление стоимостью подразумевает
создание формализованной численной модели компании. Пожалуй, ключевой
момент в разработке такой модели — интерпретация показателей реальной
деятельности компании с точки зрения финансов. При применении финансовых
методов, а значит, и системы управления стоимостью в целом, необходимо
учитывать основные ограничения, обусловленные самой природой корпоративных
финансов:
1. Финансовые
модели строятся на исходной информации, полученной от служб производства,
маркетинга и проч. Если информация неполна или неверна, то и конечные
финансовые показатели будут недостоверными.
2. Использование
корпоративных финансов само по себе не создает стоимость предприятия
— она создается за счет принятия обоснованных управленческих решений.
3. Там, где
высока неопределенность и накоплено мало информации, финансовые
методы дают или очень приблизительные, или даже неверные оценки.
4. Критерий
NPV (Net Present Value — чистая приведенная стоимость) занижает
стоимость проекта, поскольку не учитывает возможность гибкой реакции
со стороны менеджмента на неблагоприятные события, не учитывает
опционы.
5. Возможности
принятия качественных решений расширяются, если менеджеры понимают
механизм расчета денежных потоков, а не оперируют только конечной
цифрой стоимости.
6. На проведение
подробных и качественных расчетов требуется время. Поэтому на практике
многие решения принимаются на основе приблизительных, грубых вычислений.
Результаты
управления стоимостью в российских компаниях
В международной
практике критерием оценки результатов управления стоимостью служит
рост курса акций на рынке. К сожалению, у нас нет возможности использовать
этот показатель: в вышеприведенных примерах речь шла о закрытых,
частных компаниях, не торгующихся на рынке. В связи с этим опишем
их прогресс с помощью показателей основной деятельности и стратегического
положения.
Производитель
товаров народного потребления
В результате
стратегического планирования с применением процедур управления стоимостью
повысилась рентабельность продаж, деятельность компании сфокусировалась
на самых привлекательных рынках, были разработаны новые продукты,
произошла реформа сбытовой сети.
Дистрибутор
промышленной продукции
В результате
стратегического планирования с применением процедур управления стоимостью
удалось сохранить высокие показатели маржи дистрибутора, добиться
сокращения непроизводительных расходов, ускорения оборачиваемости,
снижения рисков за счет укрепления партнерских отношений с поставщиками.
Было принято решение придерживаться стратегии освоения новых рынков.
Фонд прямых
инвестиций
Для выбора наиболее
привлекательных для инвестирования рынков была предложена модель
инвестиционного рейтинга, основанного на показателе чистой приведенной
стоимости. В итоге удалось отказаться от выхода на «внешне привлекательные»
рынки. Одновременно в поле зрения попали рынки, которые даже не
рассматривались в рамках традиционного подхода. Были выделены те
из них, выход на которые возможен при использовании уникальной цепочки
создания стоимости.
Заключение
Внедрение системы
стоимостного управления рассматривается многими российскими компаниями
как роскошь на нынешний момент непозволительная. Но логика конкурентной
борьбы на рынке продуктов и ресурсов в скором будущем превратит
эту роскошь в необходимость. Компании, первыми освоившие методы
управления стоимостью, получат дополнительное преимущество. Те же,
которые упустят шанс, будут вытеснены с рынка более успешными соперниками.
Источник: V-RATIO
www.v-ratio.ru
